你好，欢迎来到团队管理课。
那今天这节课想跟你分享的内容，是来自于我在现实当中咨询的一个企业，它内部发生的一件事情。这家公司有一次他们开整个人力资源部的这个汇报会议，向公司的高管汇报过去一个年度整个公司的人力资源的情况。
在汇报的过程当中大家看到有一个数据，就是关于离职率的数据。那离职率的数据跟往年相比没有大的变化，但是其中有一个细小的细微的差别，那就是在这些离职的人群当中，他们发现有很大一部分的比例的人群，他们是加入公司还没有通过试用期就主动离职的。这些人不是被公司开掉的，而是在加入公司1到3个月的时间就提出了离职。
这个数据引起了公司的管理层的一些关注，为什么会在这个期间刚刚加入公司提出离职？因为往往我们很多公司的员工的离职是在工作了一年之后，他可能希望有进一步的晋升，选择更好的机会那就提出了离职。但是在试用期的这个阶段员工离职其实是一个非常敏感的时期，所以这个公司的高层就要求，公司的人力资源部的总监去调查一下这个情况为什么会发生。
那这个公司的人力资源部总监随后就通过一一打电话的方式，向这些离职的员工询问当时提出离职的情形，那最后他得出了一个答案就是：这些员工他们提出离职并不是因为他们在薪酬等方面的不满，恰恰是因为他们在内心的方面没有得到一些满足，导致他们在1到3个月的这个敏感期没有很好地去过渡，没有很好的融入到这个团队当中，带来了一些离职现象的发生。
所以对我们来说，这个阶段的离职其实对于企业来说是非常可惜的，因为我们招募一名新的员工，从需要这个职位发出了这个岗位的需求的说明，到招募人才到真正的这个员工入职，其实这个平均时间要涉及2到3个月。但这个人刚刚进入之后又离职，那就意味着我们这个岗位有将近有半年的时间，没有一个合适的人选来履行这个职责。所以这对公司的损失是非常大的。
那这样的离职率其实我们是可以去降低的，那我想给你几点建议：
第一个建议就是，我们在招募新员工的时候，特别在面试的时候，我们面试给予新员工的承诺和期望不要太高。不让他觉得我加入公司之前我有很高的期望，但是我进入公司发现原来当时给我的许诺都是不切实际的，所以会让他们感觉到非常的失落可能会心存不满。
这是第一种情况，在面试的时候要给员工如实的陈述你要做的工作和公司的实际情况。这是第一点我们需要做到的。
那第二点在新员工入职的时候，我们很强调的要给新员工一个仪式感。这种仪式感包括当新员工入职以后办好了入职的手续以后，我们向他去一一介绍公司的一些核心的成员，或者说这个部门的每一个成员，还有去介绍其他部门的，未来他可能会发生互动的这些同事。那这个过程会让他感觉到他未来的工作会更加的便利，形成一个非常好的破冰的局面。
那同时我们也可以举办一些欢迎的午餐工作餐，让大家能够在一起欢迎新人，让他更快的去融入到这个团队当中去。而不只是这个新人招进来了以后，他立马就被安排到他自己的岗位上，开始自己的工作了。
因为他需要一个心理的过渡期，这是第二个方面的做法。
那第三种方式，我们可能会采用很多公司在采用的所谓的导师制。所谓的这个Metor他不一定是这个员工的直属的上级，他可能是一名资深的其他的员工。那这个员工给这个新员工带来的价值在于，告诉他怎么样去快速的融入到我们这个集体当中去。可能告诉他一些工作当中甚至跟工作无关的信息，包括说你怎么样去乘地铁更方便，你怎么样在中午找到最好的最便利的午餐地点。
那这样就会让新员工能够找到一种家庭的温暖，能够帮助他快速地适应这种新的环境。
所以我们看到，对于很多员工来说，他们的离职并不是因为表面的职场上的原因，而是因为他们心里的原因。那只要我们帮他渡过了这种心理上的坎，他就能够很快的平滑地进入到这个团队当中去。
那经过这样一系列的操作，前面那家公司他后面第二年的这种，新员工1到3个月的离职率就大大的降低了。我想这个方法也可以给你有所借鉴，让你在使用人才的过程当中减少他们的离职率，让这些人尽快的进入到角色给公司产生更大的价值。
今天的课程就到。这里非常感谢你的收看，我们下一节课再见！
