D17:如何做战略复盘

2020-07-05

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善用复盘,做个深度人。

作为复盘运用四个场景的最后一个场景,这个小节我们来分享下如何做战略复盘。

在《复盘+》这本书中,战略复盘的部分说的很少,跟战略复盘难做,不太好普及有关,而且一般的职场人,即使把复盘这个工具学的很好,还是很难有机会参与到战略复盘之中。

战略复盘一般发生在季度、年度的战略回顾会中,通常都是企业一把手亲自主导,因为“定战略”是一把手的核心职责。不要认为战略复盘是大企业做的事,对于初创期以及中小企业来说,战略复盘更重要,因为一个选择没选对,一个浪潮打过来,就被湮灭了。所以,对于任何人或者任何企业来说,不要用战术上的勤奋来掩盖战略上的懒惰。

从这点来说,每个人每年结束时,也可以给自己做一个“战略复盘”,其实就是职业发展复盘,总结经验与规律,以便来年再战。

战略复盘的操作步骤跟上一个章节的项目复盘本质上没有区别。也是做好会议准备,定好复盘引导人(最好是资深人士担任,比如外部聘请的管理顾问或复盘引导师)。然后也是从回顾原定的战略目的、战略目标,找到跟现状之间的差距,分析做得好的原因以及还需要改进的地方发生的原因,总结规律,拟定下一个阶段的战略规划。

但是战略复盘难做,从我这些年的复盘经验来看,往往都是在分析原因方面不知道如何入手,因为战略这东西,很容易给人感觉虚。

在这里我给大家介绍一个非常好用,也非常系统的战略分析工具:BLM业务领先模型。BLM是一个战略规划与执行的工具,当年华为花了3000多万从IBM引入的,时间过去这么久,现在来看,还是一个好工具。

在BLM业务领先模型中,也是从差距入手的,这个差距有两种:业绩差距以及机会差距。其中,业绩差距就是实际结果跟年初制定的战略目标的差距。而机会差距,就是竞争对手做了,我们没做,导致的差距。

找到差距了。需要分析原因,可以从四个方面进行分析:

1、市场洞察。PEST:产品所在的行业有什么政策?当前的经济形势如何?接下来有什么变化趋势?消费者对这个产品的需求如何?有什么技术门槛和技术发展趋势?

2、战略洞察。在这种市场环境下,企业的存在价值,也就是使命是什么?企业希望将来能做成什么样?也就是愿景是什么?

3、创新焦点。企业跟其它竞争对手之间不同的地方在哪里?竞争优势是什么?

4、业务设计。产品面对的客户是谁?产品布局如何?商业模式是什么?哪些需要外包外购?

在这里,对于这个模型我们不展开,有兴趣的可以**。

一期一会,我是黄康祥,谢谢你的时间,期待你的成长!

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