核心书摘
《管理前沿》本书作者通过自己对成功企业的研究发现：知识工作者将是未来企业的主宰，目标是激励员工工作的最佳动力，绩效是衡量管理者工作表现的最好砝码。这些观念在当时十分新颖，在现代也同样适用。了解书中的内容，掌握选人用人的方法，运用成功兼并企业的手段，让企业越来越壮大。
适合谁读
· 企业领导者
· 创业者
· 人事部门人员
关于作者
彼得·德鲁克，管理学科开创者，他被尊为“大师中的大师”、“现代管理学之父”，曾担任由美国银行和保险公司组成的财团的经济学者，以及美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM公司等大企业的管理顾问。
学什么？如何成功的兼并企业
企业兼并是企业壮大的手段之一，对企业兼并之前需要做准备，兼并之后更需要维护，这需要领导者有一个十分完善的整顿策略。
兼并不是简单的合并，他有一定的方法在里面，但很多大企业却在对其他企业兼并之后有了衰败趋势，兼并企业连累到了自己的原有企业。那么，如何做才能成功的完成企业兼并呢？
今天的文章讲解了现代管理学之父彼得·德鲁克关于企业兼并的几点方法，文中指出，兼并企业首先要做的是思考自己能为被兼并企业做什么，学习文中的方法，让被兼并企业与原有企业真正融合。
你还会发现
· 企业赚钱的最终目的是什么；
· 什么是“察举制”；
· 做出有效的认识决策的重要步骤是什么。
一、企业如何找到正确的人？
作为一名企业管理者，在人事管理和有关人事决策上，花去的时间往往是最多的。事实上也确实应该这么做，因为人是一个企业的根本，所有其他的决策都不如人事决策造成的影响持续时间更长，影响更深。然而实际情况显示，管理者有关晋升和人事安排的决策，大多数时候并不完美。据德鲁克自己多年的观察发现，管理者做出的决策，最多有1/3的决策是正确的，还有1/3是没什么效果的，剩余的1/3则是彻底失败的。
当然，也有一些管理者的人事决策做得近乎完美。比如我们以前讲到过的，通用汽车的掌舵人小阿尔弗雷德·斯隆，他在执掌通用汽车的40多年时间里，公司里的重要员工，上至高层管理者，下至制造经理、控制员、工程经理，甚至最小的附属部门的总机械师，他都要亲自面试，真正做到了把住入口，人尽其才。斯隆对于选人用人的重视，从后来通用汽车的蓬勃发展得到了直观的正向反馈。
对于斯隆的选人用人方法，德鲁克总结成了以下四条基本原则：
第一，如果我把一个人放到某个岗位上，而他干得很不出色，那就是我的失误。我无权指责那个人，也没什么可抱怨的，这是我犯了一个错误。
第二，管理者的责任，就是要保证人们在组织中的工作卓有成效。
第三，在管理者做出的所有决策中，人事决策最为重要，因为它们决定了组织的绩效状况，所以，我必须尽量做好这些决策。
第四，不要给新来的人安排重大的新任务，要把这类任务交给你了解其行为和习惯秉性，并且已在组织内赢得了信任的人，要把高水平的新来者先放到一个成熟的岗位上，因为这样的岗位目标清晰，他在那里也很容易获得帮助。
德鲁克认为，要做出有效的人事晋升和人事决策，首先要坚持上面这四条基本的原则。在具体操作中，管理者还要遵循下面五个重要步骤：
第一步，对任命要进行周详的考虑。因为对职务的描述可以长期不变，但是工作的任务随时都在变化，而且不可预测。比如在第二次世界大战中，时任美国陆军参谋长的乔治·马歇尔在安排师长一级军官的人选时，总是预先设想未来18个月到两年中，这一职务的工作性质。
因为组建并培训一个师，是一种任务；率领一个师去作战，则是另一种任务；而接手一个在战斗中严重减员的师并恢复其士气和战斗力，又是一种任务。正是这种周密的思考，才让他破格提拔了一大批盟军名将，如艾森豪威尔、巴顿、布莱德雷等，这些人也的确在后来的战争中立下了赫赫战功。
第二步，考虑若干潜在的合格人选。要做出有效的决策，管理者必须考察3～5个符合资格的候选人，前提当然是这些候选人要符合该项任务的要求。
第三步，考察候选人的重点不是候选人能做什么或者不能做什么，而是他们具有什么样的能力，这些能力是否适合这个任务。
第四步，和若干曾与这些候选人合作过的人谈谈。管理者一个人的判断没有价值，因为所有人都会有第一印象、偏见、喜好，所以我们需要倾听其他人怎么想。
第五步，保证被任命者了解自己的工作。被任命者进入新工作3～4个月后，他应当开始把注意力放到整个工作的要求上，而不是当前任务的要求上。
德鲁克认为，如果一个管理者对于新人的考察没有做到以上五个步骤，那就是他没有尽到一个管理者的职责。导致任命失败的一个最重要的原因，就在于管理者自己没有彻底考虑清楚，也没有帮助他人彻底考虑清楚新工作的要求。
在珍珠港事件发生，美国准备全面参与第二次世界大战的时候，军队里的重要将领都已经超龄了。美军总参谋长乔治·马歇尔根据对未来战争需要的考虑，迅速对军队进行整顿，列出了一长串应当退役将军的名单（包括他自己），他认为这些将军虽然打过第一次世界大战，经验丰富，但他们的观念已经不适合未来的战争了。
他同时还启用了一大批年轻的军官，虽然当时所有较年轻的军官都没有过实战经验，或是担任过重要的部队指挥官，但等到第二次世界大战结束，美国所拥有的得力军事将领的人数，比历史上任何一支军队都要多。
在我国古代也有很多人事管理的方法，这就包括大家都熟悉的世袭制和科举制。不过有一个制度大家可能就不太熟悉了，那就是汉朝的察举制。虽然这个制度放在现在早已经过时了，但是在汉朝建立之初的很长一段时间，察举制在选拔人才方面可是起了大作用。
所谓察举制，就是指由地方长官在辖区内随时考察、选取人才并推荐给上级或中央，经过试用考核再任命官职。这个制度的优点主要有以下几方面：
其一，在这个制度下，个人的社会背景、家庭出身不再是选士任官的唯一依据。只要有真才实学，有一定的社会威望，或有值得称颂的道德品质，就有可能成为察举对象，从而登上仕途，当时许多出身卑微的人才，比如主父偃、东方朔、司马相如等都是在这种制度下脱颖而出的，而这种情况在“世卿世禄制”下是根本不可能出现的。
其二，有利于招徕各类人才。察举科目很多，有孝廉、秀才、明经、明法、贤良方正、直言极谏、孝悌力田等不下十几种，而且又让熟悉地方情况的州郡长官亲任察举官，这就能把各类人才作为察举对象，选士任官，这无疑有利于封建国家的统治。
其三，有利于中央集权。在察举制下，察举权虽下放到地方，但官吏任免权最终由中央掌握，中央仍可自由委派官吏。
其四，察举制在实行之初，还是能基本保证被察举者的“质量”的。被察举者有一年任期，只有胜任者才能转为正式官员。若不胜任，就要被撤换，而且推荐者也会因此受罚，这使得察举人不敢随便乱推荐人。
从上面说的这几点来看，察举制和德鲁克所说的选人原则以及方法，是有很多相通之处的，而两汉统治能长达400年之久，也与察举制的有效推行有很大关系。
二、什么样的管理才是成功的？
选好人虽然是最重要的一步，但也仅仅是刚开始而已，接下来只有好的管理才能人尽其才。关于这一点，德鲁克认为应该向日本的企业多学学，二战之后的三十年，日本是世界上经济发展最快的国家之一，但要知道日本刚开始对于现代管理的了解少之又少，几乎全部都是从美国学的。
德鲁克表示，是他写的管理类书籍，向日本人传授了管理和营销知识。教会他们要把人力看做一种资源而不是成本，因此必须使员工对自己、对集体的目标和生产率担负责任；教会他们，要使信息沟通发挥效率，必须自上而下地进行；教会他们组织结构的重要性，以及组织结构必须依据企业战略建立的重要性；还教会他们高层管理是一项职能和责任，而不是一种地位和特权等等。
不过师父领进门，修行在个人。德鲁克通过仔细研究发现，日本企业在管理方面的学习能力非常强，很多方面已经超越了美国企业。对此，德鲁克表示，日本企业管理很成功有两个主要的原因：
第一个主要原因是，日本的管理者并不是从预期利润，也就是设想中的财务目标出发的，而是从企业目标，特别是市场目标着手的。他们一开始就会问：“我们需要多少市场份额才能掌握领导地位？”“为了达到这个目的，我们需要什么样的新产品？”“我们需要花多少钱来培训和发展人手、建立销售网络、提供必要的服务？”等等。
之后他们才会问：“为了实现这些企业目标，我们必须获得多高的利润？”而由此得出的利润目标，往往比美国企业直接追求的利润目标高得多。
第二个主要原因是，日本企业接受了德鲁克的一个管理观点，也就是企业的终极目的不在于“赚钱”。赚钱只是生存的需要，是企业绩效的一种结果和测量办法，但赚钱本身并不是绩效。企业的目的在于创造客户并满足客户，这就是绩效，也是企业赚钱的最终目的。
管理者作为组织的领导者、决策者、价值观的制定者，其工作和职能就是让人们发挥出生产力，以便引导个人的技能、期待和信念去实现共同的绩效，这才是组织的终极目标和存在的根本理由。
现代企业是人的组织，社会的组织，而每个组织的存在都有相应的目的：对工商企业来说，它的最终目的是提高经济价值；对医院来说，它的最终目的是照顾病人，使其康复；对大学来说，最终目的是教育、学习和研究。为了实现这些最终目的，我们通过管理把人类团结起来，创造出了一种社会性的组织，只有对组织成功的管理才能使人力资源发挥最大的生产力，最终达到理想的目标和结果。
所以，德鲁克认为，一个成功的管理必须既从外部关注它的使命以及组织的成果，同时也要从内部关注能使个人取得成就的结构、价值观和相互关系。
目前，人类历史上延续时间最长的企业是日本建筑公司金刚组。这家现存最古老的家族企业创办于公元578年，代代相传，至今已历40代，有1400年的历史。
金刚组家族承建的许多建筑，包括日本著名四天王寺、法隆寺，都一直保存至今，被称为日本木造建筑的巅峰之作。令人感叹的是，这两个历史建筑的构筑施工方法通过这个家族的代代相传，至今仍然还存活于金刚组《施工方法汇编》中，成为最鲜活的文化遗产。
金刚组还保留了延续千年的组织结构，其组织形式也成了研究千年前日本企业生产组织模式的活化石。金刚组的“堂主”相当于总裁，至今已传至第40代。而金刚组整个企业分成多个小组，约5至8人为一组，各组保持独立性，互为竞争。接单时总部会评估各组的能力，以决定由哪一组来承接业务。这是一种十分简单有效的人才管理模式。
许多管理者都对金刚组延续1400年的历史感到好奇，希望了解金刚组的长寿秘诀。对此，金刚组第40代堂主金刚正和说： “我们公司能生存这么久其实没有什么秘密。正如我常说的，坚持最最基本的业务对公司来说非常重要。”金刚正和认为，无论是经济繁荣还是衰退，专一于自己的核心业务永远是生存之道。
金刚组官方网站上如此描写自己的企业魂：“匠的精神、职人技”。正是这种坚持，让金刚组历千年而不倒。
三、企业兼并应该遵循的五个原则
企业发展壮大到一定阶段，少不了会有企业并购或者收购的情况发生。但是兼并必须对企业有意义，否则可能会导致业务和财务上的双重失败。要知道，在资本的逐利下，恶意收购的事情并不少见，这些都会对一个企业造成毁灭性的打击。
所以一次成功的兼并，德鲁克认为必须遵循下面这五条简单的原则：
第一条，唯有兼并方企业仔细考虑过，它能对收购企业做出何种贡献，而不考虑被兼并的企业能对自己做出什么贡献，企业兼并才能成功。
第二条，通过兼并形成的成功多元化经营企业，需要一个共同的团结核心。两家企业必须在市场或技术方面存在共通之处，没有这样的团结核心，多元化经营,特别是通过兼并所实现的多元化经营，绝对无法成功。因为光有财务上的结合，是远远不够的。
第三条，唯有兼并方企业尊重被兼并企业的产品、市场和客户，兼并才能成功。企业迟早要做出决策，而且常常是很快就要做出决策。而对企业、企业的产品及其用户不尊重或感到不愉快，必然会做出错误的决策。
第四条，兼并方企业必须能够在一年左右的时间里为被兼并公司提供高层管理人员。一定要清醒地认识到，被收购企业的高层管理人员随时可能甩手而去，收购方必须对此做好准备。因为这些人习惯了当老板，不希望变成“部门经理”；如果他们原来是公司的所有者或部分所有者，那么合并已经让他们变得非常富有，如果他们不满意合并后的情况，就不一定非要留下来；又如果他们在原先的公司并无股份而是职业经理人，那么他们通常很容易找到另外的工作。而招募新的高层管理者，时间可能很长，风险也很大，所以要提前准备。
第五条，在合并的第一年内，要把原先两家公司高层管理人员中的很大一部分，交叉提升到对方公司更高的职位上。这么做是很重要的，其目的在于让两家公司的管理人员都相信，兼并为他们提供了更好的个人发展机会。这一原则，不仅适用于高层或接近高层的管理人员，还适用于较年轻的主管和专业人士，企业必须依赖于他们的努力和献身精神。如果他们认为兼并的结果阻碍了自己的发展道路，就会选择离开，而且他们一般比离职的高级管理者更容易找到新工作。
2010年的时候，汽车行业发生了一起被许多人称之为“蛇吞大象”的并购大戏，那就是吉利汽车以38亿美元的价格，收购了福特汽车公司旗下沃尔沃轿车公司的全部股权。通常，像这种跨国并购的成功率都是非常低的，而吉利汽车的掌门人李书福却完成了一次完美的逆袭。
不过，一次成功的并购，并不意味着并购就成功了，因为很多企业在并购后可能还得不偿失。而衡量并购成功与否，都是短期内看企业盈利，长远的看企业间的协同发展。吉利并购沃尔沃显然实现了从“成功的并购”到“并购的成功”，因为沃尔沃在被并购后摆脱了原来的巨亏并连续两年盈利。
2010年全年利润达3.2亿美元，2011年全球销量达到44.9万辆，2015年更是沃尔沃85年历史上第三高的销量，同比增长20%，日本、德国、中国等几大市场同样实现了50%以上的销量增长。同时，在欧洲很多国家经济停滞、公司大批裁人的情况下，沃尔沃在欧洲增加了5000多个就业岗位。因此，欧盟专门写信感谢吉利，比利时政府还给李书福颁发了大骑士勋章。
这一次堪称完美的并购充分体现了李书福的经营管理智慧。
李书福在选择并购沃尔沃之前，就做过了仔细的研究，他发现两家公司在资源上可以进行完美的互补。一方面，沃尔沃最引以为自豪的资源是品牌和专利技术以及部分欧美的营销网络，而对于处于扩张期善于创新的吉利来说，这些正是它发展最缺的短板。另一方面，销量无法抑制的下滑、市场疲软，是沃尔沃亏损的痛点，但吉利背后是广阔、潜力巨大的中国汽车市场。
其次，在并购后的整合过程中，从战略到人力，再到渠道等等各个环节，吉利都给沃尔沃提供了最大的帮助。
战略上，李书福强调吉利和沃尔沃是“兄弟关系”，两个品牌独自运营、独立发展，并不是并购者要领导被并购者，尊重沃尔沃作为豪华车品牌特有的经营方式和保持高端技术和品牌的需求。“吉利和沃尔沃的关系好比兄弟，而不是父子。”同时，必要的时候吉利会给沃尔沃以足够的支持。
人力资源上，李书福为沃尔沃组建了全球一流水准的董事会和专业的经营管理团队。原来吉利的管理团队，只有一人在沃尔沃董事会，就是李书福，其余全部是外部聘请的行业精英，有奥迪公司的前任CEO、国际航运巨头马士基的前任CEO、福特的前任高级副总裁等。此外，管理团队面向全球招聘，基本上是由大众、福特、宝马等全球一流汽车公司著名的高级管理人才组成，这有效保证了沃尔沃的独立性和高效的运营管理。
而在渠道上，吉利给沃尔沃提供了中国这个广阔而且低成本的市场，沃尔沃充分利用中国第二本土的优势，加大在中国的零部件采购，让中国的供应商支持欧洲工厂的生产来降低制造成本。销售网络上也是先人一步，覆盖面从竞争激烈的直辖市、一线城市，拓展到二三线、三四线城市，并力求实现规模合理一点、品质高一点、成本再低一点，创造新的增长点。
今天的吉利依然在为并购沃尔沃后的经营而努力，李书福完美演绎了德鲁克提出的企业兼并原则，教科书般的操作为其它行业的管理者提供了更多的借鉴。
总结
《管理前沿》这本书的大部分文章，都是德鲁克在上世纪八九十年代写下的，但放在当下仍然不过时。德鲁克在出版这本书时说：预言未来并不重要，重要的是透彻地观察现今出人意料的新发展，探求它们为未来的道路做了什么样的准备。而这，就是《管理前沿》一书所试图完成的任务。
《管理前沿》无疑是管理学的经典著作，而经典是经得起时间考验的，值得一读再读，常读常新。它能帮你理清思路，从任何新事件中发掘本质，找到根源。
恭喜你和“今今乐道”读书会一起读完了你生命中的第1194本书，希望今天的内容能给你有益的启发。（拆书人：小鱼儿）
《管理前沿》金句：预言未来并不重要，重要的是透彻地观察现今出人意料的新发展。
把控招纳人才的入口，为每一位员工安排合适的工作，遵循企业兼并的五个原则，让企业快速发展。
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