核心书摘
《管理十诫》有着可口可乐教父之称的唐纳德·基奥相比于谈论成功，更喜欢谈论失败。因为了解失败才能减少失败，减少失败，意味着增加成功。本书作者根据一生的管理经验总结出一系列公司、企业和个人最容易掉进去的陷阱，称之为“管理十诫”。了解这些诫条，将企业管理的越来越好。
适合谁读
· 企业领导者
· 创业者
· 职业经理人
关于作者
唐纳德·基奥，现任投资银行艾伦公司的董事长。曾任可口可乐公司总裁，首席运营官和董事。
学什么？如何避开管理中的陷阱
人们总是学习成功的定律，很少了解失败的原因，可口可乐教父唐纳德·基奥却更喜欢谈论失败，他通过不断寻找经验，进一步改进自己的企业。
失败不可怕，可怕的是不能意识到并面对失败。了解失败，探寻失败的根本原因，并牢记在心，避免掉入失败的陷阱。
今天的文章介绍了导致失败的陷阱都有哪些，认识并了解这些陷阱，从自我思想，素质道德等多个方面进行持守，这样就能踏上成功之路。
你还会发现
· 错误判断出现的原因；
· 官僚行政作风的危害；
· 《独立宣言》的基本精神是什么。
第一诫：裹足不前
施乐公司1906年成立，过了50多年时间，也还只是一家生产照相纸的小企业。1947年，一位名不见经传的发明家切斯特·卡尔森发明了影印技术，想找到一家愿意投资这项新技术的公司。
然而，多年来没有人看到这个商机，跟他说“有复写纸就足够了”，包括IBM和通用电气在内的20多家公司都让他吃了闭门羹，直到他找到了施乐公司。
1958年，世界上第一台自动复印机在施乐公司诞生，并于1959年正式推向市场，一夜之间，原来的手写复印纸在全美国的办公室里成为了明日黄花。
施乐914型复印机成了有史以来最成功的工业产品之一，在1959～1976年间，一共售出了20多万台，施乐品牌代表的“复印”、“复印机”也写入了人类语言词汇史。
10年间，公司靠卖复印机就获得了高达10亿美元的收入，请注意，这是上个世纪六七十年代的10亿美元。
然而，巨大的成功使得一种保守情绪悄悄蔓延。
施乐公司后来把总部搬到了景色迷人之处，原先办公室的橡胶地板变成了厚厚的地毯，金属桌子换成了更为考究的实木家具，总部大多数员工都非原先的创业者，而是一些守业人，他们因为卖出了更多的复印机而变得富有，在他们眼中，未来要做的，就是卖出更多复印机。
70年代，又是施乐公司的一个研究机构，研制出了电脑雏形：“阿图”。这是人类历史上第一台“个人电脑”，设有图形显示的操作桌面，屏幕上可以打开多个“页面”，还有一个叫鼠标的小玩意儿。
然而，这个研究机构的工程师们，没有切斯特·卡尔森那样的好运气了，总部的人对他们的发明不感兴趣，他们没有人愿意冒险尝试新产品。到了90年代晚期，施乐公司失去了复印机市场上的龙头地位，公司出现了亏损并开始大规模裁员。
2002年，美国证券交易委员会指控公司违规操作，几名高管因为涉嫌股票欺诈而遭到指控。这种状况直到公司更换了重新重视冒险和创业精神的新管理层，才终于结束。
然而，失去的，就不会再回来。那些研究机构的工程师们最终把成果卖给了两家另外的公司，他们一个叫苹果，一个叫微软。今天，施乐与这两家公司已完全不在一个重量级上。
施乐公司曾经是一家让人引以为傲的公司，其创业的基石就是技术创新，但因为公司的一种产品大获成功它就裹足不前了，甚至都不愿去冒风险进行这种产品所在行业内的创新，更别提在其他领域进行锐意创新了。
他们忽略了一个简单的事实，那就是如果要实现长久盈利，那么在短期内务必要进行创新。
诚然，世界上大多数人都是风险规避型的，然而，知足可能使一个人长乐，而对一个组织而言，知足恰恰是最危险的。事实上，组织的功能之一，正是克服这种风险规避的负面影响。
如果你觉得处境舒服的话，那么你就会有放弃冒险的冲动，这种冲动有时候强大得让你难以抗拒。一旦如此，那么失败也就不远了。
第二诫：思维僵化
看起来，这一诫也是不愿意去改变现状，但与第一诫的区别是，思维僵化，我行我素的人并不是不愿意冒险，而是固执地不去改变。他认为自己已经完美了，不需要改变了。
直到上个世纪80年代，IBM还一直是全球计算机行业的领跑者。公司的高管却被胜利冲昏了头脑，他们认为之前发展迅猛的大型机代表着未来的方向。他们的这一判断在相当长的一段时间内并没有错。
1984年，公司的税后利润达到66亿美元，创造了当时所有公司的最高盈利纪录。但是仅仅过了9年，到了1993年1月，IBM公司就宣布亏损高达80亿美元了。IBM公司的问题就出在过于我行我素。
他们认为，只有他们对市场的认知才是对的。他们早在1981年年底就已经成功地生产出第一款个人电脑。但却固执地认为只有大型电脑才是这个行业的发展趋势。公司内部预测到1987年年底，全球个人电脑的销量不足25万台。
实际上，早在1985年，全球个人电脑的销售量已经超过了100万台。对这一数字，IBM公司的高层竟然视而不见。后来的故事大家都知道了，IBM的个人电脑业务黯然落幕，它的笔记本品牌ThinkPad最终卖给了中国联想。
人们往往倾向于固执己见，因为任何形式的改变都有可能跳出你的舒适区。这就好比让你突然从北京搬到另一座陌生的城镇去生活，那种不适应和陌生感也是相当难适应的。
但除非你想要在商业领域自找失败，否则就不能固执己见，在商业世界里，优秀的经营者一定是灵活变通，善于审时度势，一旦环境改变，就迅速适应新环境的人。实际上，这也是达尔文适者生存理论的核心。
第三诫：故步自封
作为一个公司高管，最常犯的错误就是把自己封闭起来，与基层的员工甚至合作团队隔离开来。
一旦出现这种情况，他就会陷入自我营造的海市蜃楼中，他开始么不愿意“下楼”了，不会自己接电话，不会去留心复印机到底放在哪儿了；也不会在总部的办公室里走一走，和员工交谈一番了。
当然，这个时候他的身边可能还有一些顾问和员工，但他们的工作基本剩下阿谀奉承了。
那些在商业上取得巨大成功的公司管理者，很多传奇的商业精英们都有一个共同特点，就是他们能和各个层级的员工打成一片。
在20世纪60～70年代创立了赛斯纳飞机公司的德韦恩·华莱士就一个这样的人，他每天必做的一件事就是巡视工厂流水线，在巡视的过程中，他不仅能报出3000多名员工的名字，而且还知道他们中很多人的家务事。
当然，在如今的跨国企业中，这样做的难度有点大，但在公司的总部做到这一点应该还是可以的吧？可如今很多高管却不是这样，他们不会认真聆听下层经理人的意见，不会费力去做市场调研，不会到员工大厅去走走看看。他们看到的所有消息都是几个心腹准备好的简报，因为那样比较省力。
然而，这些心腹为了讨好上司早已经把那些需要费心的消息替你过滤掉了。这就是为什么绝不可以自我封闭，因为你得不到真实的信息，只会收到一些你想看到的反馈，而公司高管的“选择性失明”毫无疑问会将组织拖入深渊。
第四诫：讳疾忌医
一些高管往往这样对待公司运营中的错误：不承认公司出现了问题，不承认犯了错误。如果情况不妙的话，能掩盖的就把它掩盖了，最好等到危机全面爆发，再去从外部环境中找原因，把责任推到某只替罪羊身上。
1999年6月9日，比利时有120人在饮用可口可乐之后发生中毒，其中有40人是学生，中毒者表现出呕吐、头昏眼花、头痛等症状；同一时期，法国也有80人出现同样症状，可以说，历史悠久的可口可乐面临着自成立以来最大的信任危机，这一情况应该引起公司的高度重视才对。
遗憾的是，公司总部的技术人员把这当成了一次常规的轻量级事故，只是做了一些简单的化学分析，并发了一个公告说，可口可乐中并不含有让孩子中毒的成分，这份报告里面充斥着没人看得懂的专业词汇，同时，公司也没有任何一个高层管理人员出面表示对中毒者的关切，这次的危机处理就结束了。
问题是，孩子们觉得自己生病了，孩子的父母也觉得他们病了，医生同样觉得他们病了，唯独可口可乐公司的高管们不这么认为。
结果，由于可口可乐的傲慢和讳疾忌医，事件的负面影响越来越大，到6月14日，比利时政府宣布，全国禁止销售可口可乐公司的产品，第二天，法国的卫生和商业部门也做出决定，从全国市场撤出500万瓶装和听装的可口可乐饮料，并就中毒事件进行深入调查。
这还不算完，事件发生的消息在很短的时间内迅速向全球传播，荷兰、卢森堡也先后宣布暂时禁止可口可乐公司的所有产品在本国市场上销售，沙特阿拉伯也宣布停止从比利时进口可口可乐饮料，一系列连锁反应才使可口可乐高层意识到了这次中毒事件的严重性，开始启动紧急应急预案，花了好几个月的时间努力修复形象。
虽然事件最终得以平息，但给可口可乐带来的损失和教训是巨大的。
从第一例中毒事件发生到比利时、法国等国发布禁令的10天时间里，可口可乐公司的股票价格下跌了6％，中毒事件造成的直接经济损失高达6000多万美元，总损失达到1.3亿美元，为此全球共裁员5200人，到1999年底，公司净利润减少31％。这在公司创业120年来的历史上是从来没有过的。
在商业世界里，如果狂傲地以为别人什么都不懂，唯有你自己的判断百分之百准确，市场最终一定会让你为自己的不可一世付出代价。
第五诫：漠视道德
我们今天经常会听到一个词叫“商业道德”，但本书作者和经管大师彼得·德鲁克有共同的观点，他们都认为，其实并不存在什么商业道德，有的只是道德而已，我们的生活和工作各个方面并无断层。
本书作者唐纳德·基奥的父亲，是一位美国西部早期的拓荒者，他说，“在父亲长大的美国中西部，人们一诺千金，简单握手的分量都不亚于在律师办公室签的一份协议，我父亲从不需要听‘商业道德’课。”
然而，哪怕就是局限于商业领域的道德，现在仿佛也成为了一个问题。美国罗格斯大学曾做过一项调查，得出了一个令人震惊的事实：在所有的大学毕业生中，工商管理学硕士是最容易撒谎的。
虽然这只是多年前的抽样研究，然而，前不久的顺风车事件，以及各种P2P跑路的事件，又把如何在逐利行为中维持商业道德的问题摆上了桌面。其实，道德问题还不仅仅是道德问题。
更重要的是，商业欺诈、腐败，不仅仅伤害了一个公司的形象，还会让人们对于资本、对于市场丧失信心，从而给整个社会的体系带来致命的打击，到时候，任何人，即使想唯利是图也都无利可图了。
第六诫：懒于动脑
近年来，大数据与人工智能的发展，把人与机器的关系问题再一次推向了前台。其实这不是一个新问题了，早在工业化早期，人们就对机器排挤工人的可能性显示出特别的焦虑，《资本论》中所说的工人砸机器的事件，就是这种焦虑的反映。
然而，心理学大师斯金纳有一句话说得好：“问题的关键不在于机器会不会想问题，而在于人会不会想问题。”在这个信息泛滥的时代，已经患上所谓“信息冲击综合症”的人们，比以往任何时代都更加不愿意思考问题，很多人已经放弃了思考问题，和自主地探索问题解决之道，转而求助于所谓的专家。
本书的作者列举了美国近年来一些大型公司失败的并购案例，比如：戴姆勒和克莱斯勒，时代华纳和美国在线，凯马特商场和西尔斯百货，桂格燕麦公司和斯纳波公司……等等，这些公司的合并效果并不好，但关键的问题在于。
其实，在并购前，这些公司的决策者们本可以预见到这种失败的效果，但是公司高层还是毫不回头地进行了这样的交易，因为他们似乎根本没有想过并购后会有什么结果，也没有人能够预见到决策的长期影响，很多决策在局外人看来，与“拍脑门”没什么两样，事实上，他们也真的是在拍脑门。
第七诫：迷信专家
耶鲁大学的心理学家菲利普·泰特洛克在《狐狸与刺猬：专家的政治判断》中写道：“大部分专家预测苏联***在1993年还能稳坐江山，加拿大到1997年将面临危机，新法西斯主义将在1994年笼罩比勒陀利亚，欧洲经济与货币联盟将在1997年崩溃……海湾危机能和平解决。”
他发现这些专家对自己的判断往往有八成的把握，而实际上他们正确的概率只有45%左右，也就是说，掷硬币下结论的准确率都比他们判断的准确率更高。
当然，我们并不是说专家的专业知识和经验是没有用处的，恰恰相反，在很多领域，我们必须重视专家的意见。但在一些领域，专家一个人，甚至专家团队的知识和经验不足以得出靠谱的结论。此外，专家也是人，人往往会受到“证实偏见”的影响。
比如，尽管大量证据表明这些专家判断错了，但他们对自己关于局势的判断依旧是信心满满。他们给自己想出了一大堆理由，例如“我的判断基本正确”，“我判断的情况还没出现，但总会出现的”，“地震等不可抗因素影响了判断”，“基于我所给出的数据，我的分析是正确的”等等。
关于专家的判断，有一个非常有意思的段子是这样的：
10月到了，一个印第安部落的酋长认为当年冬天会很冷。因此，他就让部落里的人去捡柴火。为了验证自己的判断，酋长特意给国家气象台打电话，向一位气象学专家询问当年的冬天会不会很冷。
气象专家说：“根据我们的预测指标，我们觉得今年冬天会冷。”因此，酋长就让部落成员去捡更多的柴火来避寒。一周后，酋长又给国家气象台打电话，气象专家确认说严冬就要到来。
酋长让部落成员不要放过能找到的每一根柴火。半个月过后，酋长又给国家气象台打电话，问那位气象专家：“你确信今年冬天会很冷，是吗？”专家答道：“当然确信喽，因为现在印第安人正发疯似地在捡柴火呢。”
错误判断往往就是靠着这种方式来自我强化的，不断寻找对自己有利的证据，不断强化“我就是对的”、“我果然是对的”这种思维，在错误的泥潭里越陷越深。
第八诫：官僚作风
从社会进步的角度讲，官僚主义体系下的各个行政部门的确是人类杰出的发明创造。马克思·韦伯指出：随着社会的发展，大型社会组织会形成等级制的权威体系；书面形式的法规、专业化的训练，以及带有官衔和特定职能的行政部门出现了。
如果没有这些行政部门的存在，整个社会的运转都会陷于停滞。
但是，作者认为，精妙的组织构架不应该成为阻碍个人发挥创造力和生产力的拦路虎。如果控制这些条条框框的官僚们觉得任何挑衅权威的做法都会削弱他们的权力，这些官僚们就会逐渐成为阻碍进步的力量。
个性、个人的创造力、个人的情感投入、个人的想象力，这些都是开展每项工作不可或缺的品质，在整个组织中我们必须提供这些品质成长所需要的土壤。
本书的作者刚刚从休斯敦分部来到公司总部时，他的秘书就像他倾诉委屈，因为她尽管多次申请，竟然很久也拿不到一支办公用的铅笔。
这使基奥学到了新的一课：在一个巨大的官僚机构里，人们永远也不会对你说不，但是你想要什么，却不一定能拿得到。为此，他对公司的科层机构进行了大刀阔斧的改革，终于扫清了阻碍组织效能发挥的障碍。
可惜的是，很多公司的领导者不能下决心象基奥一样改革，官僚行政作风盛行，随之带来公司的低效和人才流失，进而一步步走向失败。
第九诫：信息错位
对你的员工或客户传递含混不清的信息就会造成信息错位，最终导致失败。杰克·韦尔奇说过，当他接手通用电气的时候，感觉公司上下到处都充斥着模棱两可的信息，很多存在了许久的部门都陷于溃败的边缘。
在本书作者主政可口可乐时期，公司软饮部也有一条传递得含混不清的信息，就是：无论业绩如何，每年冬天，部门都会举办一次管理层和销售人员及其家属参加的“销售会议”。名为销售会议，其实只是一个奢侈的聚会。
基奥到公司的那年，可口可乐正在亏钱，然而他们还在筹备这一聚会。这个聚会所表达的信息是什么呢？那就是：“不管你干得怎么样，你都能得到奖赏。”
基奥决定：公司今后将不再为糟糕的表现买单。他在公司内宣布：“今年我们开会的地点选在了芝加哥，但是我们不会去某个海滨度假村开会了。我们会住二流的经济型酒店，不能带家属，而且要住双人间。因为我们不能花还没有挣到口袋里的钱。”
员工们明白了他的用意。第二年，公司的销售额和利润剧增，大家在夏威夷好好地庆祝了一番，还带上了家属。生活中有很多东西比金钱更重要，而这些东西都是要花钱的。通过明确地传达信息，清除错误和暧昧的信息，公司将重新找回目标，步入正轨。
第十诫：杞人忧天
如果作为一个管理者，你的不敢冒险只是出于谨小慎微的话，那么也还不算最糟糕的情况，更可怕的痼疾是恐惧和悲观主义。
现代社会，我们遭遇了前所未有的不确定性，面对这种不确定，我们常常心怀忧惧，不会像创业的前辈那样勇往直前，反而以种种借口去解释前人的成就，以为那本来就是特定时期的偶然。
人类社会自古以来都不乏预言家，光是“世界末日”这个说法，我们就已经经历了好多次，但至今我们依然安然无恙。归根结底，恐惧和悲观，是把注意力全部集中在了失败上。如果你一天到晚关注的都是失败的话，那么你对人生和未来的态度也会因此改变。
有句话说：“两个囚犯透过监狱的铁栏杆向外看。一个看到的是泥潭，一个看到的是星空。”只要稍稍抬起你的头，改变一下你的态度，那么你的世界观就会发生巨大的变化。世界本来就是如此，既不十分美好，也不全是丑陋，让你恐惧，让你悲伤的，其实只是你自己。
曾经有两位商学院的教授问基奥：“基于你的国际经验，你觉得何时是创立一家公司的好时机？你创立一家公司会考虑什么前提条件？”基奥的回答是：如果你相信散布恐惧的人所说的话，那么什么时候都不是做事的好时机，你总会发现不种种阻碍，总会发现某个商业模型存在漏洞，总会发现在表象之下隐藏着雷区。
但是，如果你相信企业家的创造精神，那么任何时候都称得上是好时机。至于所谓的前提条件，你不妨问几个简单的问题：“那里有人吗？那些人吃饭、喝饮料吗？那里有正在开展的经营活动吗？那里有交换货物和服务的手段吗？如果上述条件都具备的话，我们就找到了创业投资的好时机和好场所。”
在悲观主义者云集的世界，乐观主义者能够扭转乾坤。
以上就是本书作者唐纳德·基奥提出的“管理十诫”。然而，作者并没有到此结束。在本书的末尾，他又提出了第十一诫。
第十一诫：丧失激情
这不是作者附送的礼物，也不是心血来潮的补充，更不是隐藏的彩蛋。这一诫，恰好是前十诫的总则，可谓最后却是最重要的一诫。
为什么这么说呢？因为这一诫涉及了我们去建立一个组织，投入商业领域的根本动机。
马克思·韦伯在论述资本主义的起源时提出，正是尽力获取财富，追求幸福以荣耀上帝的新教伦理，使得自由资本主义开始萌生，并在一个世纪里创造出了比人类社会此前创造的总和还要多的生产力。
《独立宣言》的基本精神：生命，自由，以及追求幸福，概括了美国建国初期的一代创业者心无旁骛地投身事业、坚信自己必定可以创造幸福生活的信念。当每个人都可以这么去想，每个人都为此而努力的时候，我们的世界就一定会越来越好。
人们常说，商人不是慈善家，然而，本书作者却不这么认为，他说，一个慈善家，即使把全部身家捐给非洲的贫困人群，又能够救助多少饥饿的儿童呢？但一个商业组织就不同了，它通过不断地投资再生产，使得千千万万，甚至一代代人持续受益。
可以说，作为一个企业管理者，满怀激情地去关注你的顾客、你的品牌、你的员工以及你的梦想，这本身就是在做着最慈善的事业，本身就是用最有效率的方式，让这个世界变得更好。
所以稻盛和夫说：“激情是成功和成就的源泉，激情带来了利润、野心、真诚、力量、创新、乐观和永不放弃。”
总结
以上就是《管理十诫：影响你一生的管理哲学》一书的主要内容，作者通过实实在在的道理和案例，对商业组织的管理，提出了十一条忠告。
相信你此刻已经明白，如果放弃风险、顽固不化、故步自封、不可一世、破坏规矩、无暇思考、迷信专家、官僚作风、信息错位、恐惧未来甚至从根本上缺乏激情的话，那么您的公司将走上危险的路途，反之，谨守这十条诫律，就等于订下了你与成功之间的契约，持续发展壮大，成为商业传奇，也就不只是梦想。
恭喜你和“今今乐道”读书会一起读完了你生命中的第1192本书，希望今天的内容能给你有益的启发。（拆书人：王羽）
《管理十诫》金句：用后天的战略来规划明天，用明天的规划来布局今天。
了解失败产生的原因并对这些原因产生警惕，时刻避免落入失败的陷阱，保持自己投入商业的激情。
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