核心书摘
《好斗》教会我们如何运用正确的斗争策略去提高企业的竞争力。作者通过对商业竞争的深入研究，联系实际案例，总结了进行正确斗争必须避开的三种错误，详细分析了正确斗争的基本原则和方式方法，以通俗易懂的方式帮助企业管理者改善管理思想和管理方式，从而提高企业的整体竞争力。
适合谁读
· 创业者
· 企业高管
· 人力资源总监
关于作者
萨基-尼科尔·琼尼，剑桥国际集团有限公司的创始人兼首席执行官，国际知名企业战略家和第三意见顾问。在琼尼的帮助下，企业领导者可以进行最佳的战略思考，激发和保持全面的创新、增长、执行和驱动业绩等方面的能力。除了此书，琼尼还有《第三意见：成功的领导者如何运用外部洞察来实现卓越的结果》等著作。
达蒙·拜尔，管理咨询公司Booz & Company的高级管理人员、顾问及卡岑巴赫组织创新中心的创始人之一，拥有超过20年为全球企业领导者提供咨询服务的专业经验。他与客户共同努力，创造出了突破性的组织业绩，释放出了深藏于组织内部的领导潜能。
学什么？如何运用斗争策略提高企业竞争力
斗争无处不在，在企业里更是如此。充斥恶性斗争的企业是悲哀的企业，没有良性斗争的和谐也是虚假的和谐。完善的斗争机制能激发参与者的潜能，对提高企业的整体竞争力有着不可估量的重大影响。为此，企业内部能否能建立起一套良性的斗争机制，成为了影响企业发展的重要问题。
那么，良性的斗争到底是什么样的斗争，良性的斗争机制又该如何构建呢？
《好斗》这本书就给出了这样的答案。在书中，作者分析了“好斗”的意义和内涵，指出打好一场仗不是一个简单的事件，而是一个系统而复杂的过程，需要通盘考虑内外部的环境和矛盾。同时，作者还结合大量实际案例，总结出了进行正确斗争的基本原则和方式方法，助力企业构建良性斗争机制，帮助企业发展。
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一、正确的战斗是一个过程，而不是一次事件
对于大多数人而言，我们会把企业内部、或者市场环境中的竞争看成是一次短暂的事件，然后基于这一认知去制定竞争方略，其实这是一种错误的理解，琼尼认为战斗本身是一个系统而完整的过程，并非是一次简单的事件，而这也是“好斗”的第一要义。在书中，琼尼就提到了一个把战斗当成系统性过程的经典案例。
金宝汤公司是美国首屈一指的罐头汤生产商，创立距今已有一百四十多年的历史，算得上是世界上最为古老而又声名显赫的公司之一。其实这家公司能取得今天的成绩，也是通过艰难而曲折的斗争换来的。
二十世纪九十年代初，因为受市场同类产品的冲击，金宝汤公司的市场份额大幅下滑，管理团队为了提高利润，有计划地降低了产品成本，同时提高了产品价格，这种错把市场竞争当成简单事件的认知促成管理团队制定了错误的战略，公司的利润不但没有提高，而且还一度跌至谷底。
这一错误决策实施之后，金宝汤公司的管理层除了互相推诿责任的内讧之外，竟然没有人能拿出更好的办法扭转困局。
2001年，道格·柯南特就任金宝汤首席执行官，这时的金宝汤已经成了全世界经营状况最糟糕的食品公司。走马上任的柯南特清楚地知道，当务之急就是应对公司面临的内部和外部斗争，并根据实际环境制定系统而完善的斗争策略。
柯南特首先采取的措施就是重塑组织，他用了三个月的时间，重建员工信任，并确保每个员工都了解公司的发展方向和目标。在确保协调一致的前提下，柯南特又推进了他的第二个策略：为公司注入良性竞争，以此调动员工及管理层的积极性。
他从高层入手，由上而下重新理顺了公司的管理矩阵，系统性地精减了业绩不达标的主管级人员，350名高层管理者中有300人离职。柯南特实施的新构架消除了森严的等级制度，使得公司能在不同的分支机构之间产生高效率的竞争，这就大大提高了公司的创新效率和员工积极性。
在理顺了内部斗争之后，柯南特开始着手解决外部斗争。他并没有把这场斗争当成一次简单事件，而是将它定位成了一个复杂而系统的过程。在选择斗争策略时，柯南特并没有靠短期内降低产品质量来提升利润，而是以质量和创新为突破口，逐步重塑金宝汤的品牌价值。
起初，受其他产品的冲击，金宝汤的产品优势并不明显，不仅销量大减，而且股价也下跌了近30%，虽然这个重塑品牌的过程很缓慢，但是柯南特对斗争策略的准确把握、对产品质量的专注最终使得金宝汤走上了复兴之路。
通过这一系统的斗争策略，短短八年时间里，金宝汤公司的财务业绩就排在了食品行业前十位，而且员工士气也位列《财富》500强的25位。柯南特凭借着正确的斗争策略，带领金宝汤公司从破产边缘重回行业巅峰。
上边的案例蕴含着一个至关重要的道理：正确地打好一场正确的战斗本身是一个系统而复杂的过程，需要通盘考虑内外部面临的矛盾，并充分结合实际环境和自身情况，而不能单纯地把它当成一次简单事件，否则会遭遇大的损失。
二、合理避免三种致命战斗
是斗争，就会有输赢，那么如何去打赢一场战斗呢？除了采用正确的方法策略之外，还需要我们关注的一点就是：合理避免错误的斗争。
在很多企业或组织中，我们经常会面临一些错误的斗争，有的关注了正确的问题，但是没有很好地实施；有的发挥了很好的执行力，但可惜的是关注了错的问题；而更糟糕的是，有的既没有关注正确的问题，也没能很好地管理实施，不管是哪一种类型的错误斗争，它带来的破坏性都是巨大的，因此我们需要准确了解哪些斗争本身是错误的，是应该避免的，并从中吸取经验教训，避免自己深陷其中。
在书中，琼尼总结出了三类错误的斗争，第一类是未能关注核心问题，也未能实施有效领导；第二类是重大战役，但是未能良好实施；第三类是有效的实施了，但选错了战场。鉴于时间和篇幅的关系，下面我们只选择其中的第一类错误：未能关注核心问题，也未能实施有效领导，进行分析。
在竞争的过程中，我们最应该避免的就是这一类错误，一旦陷入了这种错误，损失就是无法弥补的，琼尼在书中就提到了这样一个案例。
通用汽车是一家美国老牌汽车生产商 ，旗下多个品牌车型畅销于全球120多个国家和地区，2018年在《财富》世界500强中更是位列21位。就是这样一家世界级的大企业，也曾栽倒在一次错误的斗争中。
20世纪80年代末，通用汽车公司一度陷入困境，但是，一款运动型多功能汽车（SUV）成为公司的亮点，该车型采用的是小型皮卡底盘，而且已经创下了不错的市场业绩。
后来，公司管理层决定，尝试采用大型皮卡车底盘来生产一个类似的系列产品，让通用公司没想到的是，这次简单的产品线延伸，为公司带来了一次业务激增，新款加长型SUV市场反响非常热烈。
鉴于这款SUV良好的市场业绩，在管理层的部署下,通用公司的几家工厂都停止生产小型轿车，转而生产新款SUV,两年后通用的SUV就实现了20万辆的年产量。
当时，通用的很多常规轿车都在亏损，而SUV每辆则可以产生1—1.5万美元的盈利，一时间，SUV成了通用最成功的车型，他们决定全面重组公司的北美业务，到2003年，SUV的年产量已经达到了68万辆。
但是通用公司的高层被SUV的短期业绩遮住了双眼，他们没有注意到，全球性的能源危机已经显现，环境问题也对汽车减排提出了新的要求，高能耗、大排量的SUV从长期发展来看，已经面临着巨大的挑战。
2005年，这一挑战开始出现，卡特里飓风过后，美国的石油天然气价格直线飙升，高能耗的SUV车型销量随之下降，这场突变打了通用公司一个措手不及，但这并没有引起通用公司的警觉，他们继续加大北美地区运营业务的重组，还在指望能通过这款SUV的利润为高额的工厂改造成本埋单。
因为没有看清大形势，通用公司打了一场错误的战斗，石油天然气价格不但没有下降，反而一飞冲天，当通用公司准备重新推出低耗能的SUV和新款小型车时，已经是2008年了，转型的最佳时机已经错过，通用汽车公司因为一场错误的战斗而失败了，并在2009年申请了破产保护，最后还是由政府出资，通用公司才获得了重组的机会。
在这个案例中，通用公司的破产当然有美国宏观经济环境的影响，但更重要的原因是：通用公司没能敏锐洞悉瞬息万变的市场变化，从而忽视了需要重点关注的核心问题，打了一场错误的战斗。
由此可见，成功抓住核心问题，并有效地加以实施解决，从而避免陷入错误的战斗，对一个企业有着至关重要的作用。
关于错误斗争带来的危害，我国历史上并不少见，比如汉代的党锢之祸、唐代的牛李党争、宋代的新旧党争、明代的东林阉党之争，都是些错误的斗争，这些斗争都造成了严重的后果，最大写的就是直接引来亡国之祸。
其中，唐朝中叶的牛李党争是持续时间长，危害巨大的一次朋党之争，这次斗争的导火索是一场进士考试。
唐宪宗元和三年，也就是公元808年，朝廷举行进士考试，考生牛僧孺、李宗闵等人在答题时对时政大加批评，因为文章出彩，二人的考卷被主考官评为第一等。
当朝宰相李吉甫看了他二人的考卷后，认为牛、李二人是在针对他，于是跑到唐宪宗面前告状，说此次考试的主考官有徇私舞弊的行为，唐宪宗听信了李吉甫的一面之词，一气之下把当时的四位主考官给罢了官，而牛僧孺、李宗闵等人也没有被任用，从这次事件之后，当事双方就结下了恩怨。
在之后的唐穆宗、唐敬宗和唐文宗三朝，以牛僧孺、李宗闵为首的牛党，同以李吉甫、李德裕父子为首的李党之间展开了长达四十多年的斗争。
在斗争过程中，两党之间政治主张迥然对立，牛党主张以进士科取士，而李党则极力反对；牛党主张削弱藩镇势力，恢复中央权威，而李党则主张采用妥协政策，双方的斗争丝毫不讲原则性，只要是对方提出的政治观点，不管是否正确，一概否定，双方势力互有进退，一党掌权，另一党就被贬至朝外。
在朋党斗争之初，君王并没有在意，但是到最后双方势力发展到极致时，当朝者已经无法把控这种局势了，因此唐文宗才无奈地发出：“去河北贼易，去此朋党难”的感慨。牛李党争持续了四十年之久，而最终的结局是国力损伤，人才压抑，唐王朝的统治在党争过程中逐渐衰落。
从牛李党争的案例中，我们可以得出一个结论：内部的错误斗争对一个政权来说是致命的威胁。而这一结论同样具有普适性，放在大大小小的企业身上，它同样需要管理者严加防范。
三、如何进行正确战斗？
当我们搞清了斗争的本质，了解了如何合理避免错误斗争之后，我们需要做的就是学会如何去进行正确的战斗，在书中，琼尼为我们提供了一些规则和方法，以确保我们在交战中占据有利地位。下面我们选取两条与大家分享。
1、规则主导
在一场赛事中，规则的主导性和裁判的中立性是确保赛事公平进行的核心要素，对于企业或者组织中的斗争也是如此。因此，想要进行一场正确的斗争，不管是企业内部的，还是企业之间的，都需要制定合理的规则，并且要以规则作为斗争的主导，只有这样，才能确保“好斗”不会变成“恶斗”，书中就提到了这样一个案例。
一直以来，通用电气公司都被认为是全世界管理水平最高的公司之一，自从1878年创立以来，公司一直稳步增长，发展成为今天营业额高达1700多亿美元的巨头。
通用电气公司首席执行官的平均任职时间为20年，因此，在继任者的选择上是相当严苛的,通用电气传奇人物杰克·韦尔奇在选择他的继任者时就进行过一场风险极高的斗争。韦尔奇在1994年开始挑选他的继任者，他花了四年时间才从23名初选者中挑选了最具实力的3个人。
随后，韦尔奇在确保持续主导公司的前提下，有意识地发起了一次内部斗争，他的目标是尽可能挑选出最合适的人才，并尽量减少办公室政治。韦尔奇要求三位候选人分别领导一项全公司范围的业务，并培养各自的接班人，同时还要履行各自原本的职责。
总体来看，这场内部斗争加剧了公司内的紧张气氛，引起了每个人的高度重视，员工们纷纷猜测、结盟、谋求上位。
但是韦尔奇告诉三个候选人，这场竞赛的一项关键规则是不允许采用卑劣的手段。并且还以个人名义向三人承诺，如果他们能完成这场斗争，并且都有出色表现的话，他会帮助每个人都获得一个首席执行官的职位。
在整个过程中，韦尔奇始终用规则主导这场内部斗争，公司并没有因为分帮结派而陷入混乱和内讧。
这场内部斗争持续了半年之久，3个候选人都表现得很出色，他们不仅成功地完成了各自的本职工作，而且彼此之间也并没有产生矛盾，甚至都是相互支持的，即使当韦尔奇宣布最终人选时，另外两个候选人都能表现得非常得体。
最后，韦尔奇也兑现了自己的承诺，帮助两个被淘汰的候选人成为了另外两家公司的首席执行官。
这个案例中，韦尔奇有意识地发起了一场内部斗争，将同等的权力平分给三位候选人，并允许他们构建自己的势力圈子，看似火药味浓重，但实际上都是在规则主导之下进行的，因此，这场斗争不但没有演变成一场“恶斗”，而且还成功地为通用电气公司选出了一位合适而有能力的领导者。
由此可见，我们要想打赢一场战斗，必须要有合理的规则，具体到企业内部，就意味着领导者要积极设定期望值，不断激励团队去获胜，并确保战斗打得正确。而团队成员要努力遵从规则，并始终相信，斗争一定会胜利。
2、化痛苦为收获
要使正确的战斗也能打得正确，领导者需要确保所有参与斗争的成员都能承受冲突和紧张带来的压力，而化痛苦为收获则要求领导者以人为本，努力激发每个人的活力，并积极拓展每个人的技能，同时还能够合理奖励员工所取得的成绩。琼尼在书中提到了一个成功将痛苦转化为收获的经典案例。
BMC软件公司是全球领先的云计算和IT管理解决方案提供商，公司创立于1980年，在全球范围内均设有分支机构，截止2012年，BMC公司的年收入已经超过了22亿美元。
鲍勃·布吉普是BMC公司杰出的执行官代表，他任职期间，带领着BMC向前发展了一大步。当布吉普刚接手BMC时，公司的主机业务虽然保持着较高的利润水平，但是连续几年的市场增长率却几乎为零。布吉普的目标就是围绕企业服务管理业务打造一项新的业务增长点，以弥补主机业务需求的持续下滑。
为扭转局势，实现目标，布吉普撤掉了所有表现不佳的产品，合理配置整体产品组合，但不管怎样努力，全球主机业务市场却一直在衰退，而且新的企业服务管理业务的增长也不足以抵消主机业务市场的下降，公司面临着销售业绩持续低迷的威胁。
经过一番深思熟虑，布吉普决定再次改革BMC的组织架构，但是他面临着两个关键问题。首先是，如果把主机业务剥离出来全权交给原来的主机产品经理米勒，那么如何才能公平地对待公司总体业务负责人格兰特？格兰特在公司内部和外部都是非常受尊重的一名领导者。
第二个问题则是，把主机业务和企业服务管理业务拆分成两个独立的业务部之后，他如何才能把这两个部门作为一个整体，纳入自己的统一领导。
经过和管理层激励的争论之后，布吉普决定给米勒配备一支专职销售团队，专门负责主机业务，而格兰特继续领导公司除主机业务之外的所有产品线，两人的管理权限对等，各自有独立的业绩目标，并分别向布吉普汇报工作，这样，在二人之间就形成了一种“赛马”的机制。
这次重组的效果几乎是立竿见影的，几个月之后，新成立的主机销售团体在米勒的领导下，就实现了两位数的增速。而原本依靠主机业务的企业管理业务也实现了大幅增长。经过这次内部重组，BMC的股价飙升了三倍。
在这个案例中，布吉普知道如何平衡高管团队成员的个人需求和公司利益之间的关系，他让处于斗争状态的米勒和格兰特能和平共处，各司其职。
布吉普历练米勒，让他领导主机业务，不仅为米勒提供了一次成长机会，还振兴了公司的主机业务。而对格兰特的历练，则为公司带来了新的业务增长点。布吉普发起的这场内部斗争，成功将公司面临的痛苦转化为巨大的收获。
总结
通过对《好斗：绩效是斗出来的》这本书的分享，我们了解了斗争的本质其实是一个系统而复杂的过程，而并非是一个简单的事件；同时我们还了解了三种错误的斗争类型。除此，我们还总结出了正确进行斗争的两种方法。从中，我们能获得以下几点有益的启示：
1、斗争是一个过程，而并非是一次简单事件，这是斗争的第一要义，也是斗争过程中必须要遵守的一个原则；
2、趋利避害是保证斗争成功的先决条件，在了解“好斗”内涵的基础上，必须认清三种错误的斗争类型，并合理避免自己深陷其中；
3、无规则不成方圆，在斗争的过程中，规则不是刻板的条条框框，而是保证斗争公平、理性并朝利好方向发展的基础；
4、困境和收获可以相互转化，其关键点在于：如何平衡斗争双方的关系，以及如何平衡个人需求和公司利益的关系。
恭喜你和“今今乐道”读书会一起读完了你生命中的第1285本书，希望今天的内容能给你有益的启发。（拆书人：肖志朋）
《好斗》金句：斗争是一个过程，而并非是一次简单事件。
只有把规则作为斗争的主导，才能确保“好斗”不会变成“恶斗”。
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